近日，阿里巴巴的关键人物、董事会主席蔡崇信，现身斯坦福商学院，进行了一场极其坦诚的访谈。

　　这期访谈非常有趣，既可以看成蔡崇信在阿里的职业生涯一览，也可以看成阿里的创业发展史，从诞生到壮大，再到“壮士断腕式”的重组再到AI时代的“王者归来”，可以说精彩跌宕。

　　在主持人的提问之下，蔡崇信曝出了当年跟传奇人物马云的创业趣事。相信不少朋友之前都没听说过。

　　比如，蔡崇信跟马云初遇时，连公司都没有注册，只有一个域名和网站。随后面聊了一个小时，却没有完全理解马云的商业计划。但当时就看得出“教师”背景的马云天然就有一种领导者气质。

　　再比如，创始团队参加第一次商业路演时，连商业计划书也没有，可以说“全军覆没”。

　　蔡崇信还爆料了一段有趣的经历：自己先干了3个月的COO后，马云找到他说：“”你根本不懂运营”，随后蔡崇信就去做了CFO。

　　在2023年，阿里经历了史上最大的业务线调整。蔡崇信表示，这是整个管理团队做出的关键决定。

　　阿里做了三个决定。首先确定了两条主线：电商、AI和云计算；其次，在这些重点领域中重新配置资源，把最好的资源集中投入；第三，是对剩余业务进行处理：要么出售要么退出，或者通过其他方式管理。

　　首先，他认为，AI不应该成为国与国之间的竞争。因为，AI好比水和空气，一个国家阻止另一个国家获得水或空气本来就是不现实的。

　　在哪个社会里，有更多的人使用 AI、从AI中真正受益，那个社会就是赢家。

　　其次，当市场反复追问“AI的ROI在哪里”“什么时候见效”时，蔡崇信回答：如果你现在就指望算清回报，那你根本不该做AI。

　　第三，AI是一个自下而上的全栈式的概念，包括AI应用、大模型、云基础设施在内的每一层都极度烧钱，而且没有现成的蓝图。这不是一场可以精确建模的投资，而是一种必须提前下注、且可能失败的战略选择。

　　他表示，阿里的AI技术栈并非一开始就有完整的规划。它是在不同时间点逐步浮现的：某一层如果无法在自身层面跑通，就不会获得持续投入。回头看，这个过程可能显得不够“漂亮”，甚至有些杂乱，但正是这种逐层验证、逐步筛选，决定了哪些方向值得继续走下去。

　　对于庞大的AI投入成本引发的业界担忧，蔡崇信表示，只盯着短期财务数字是不可取的，要有坚定的信念！

　　你必须在战略层面拥有一种坚定的信念，确信这件事本身极其重要，而不能只盯着短期的财务数字。

　　“你的判断依据不应该是某种关于AGI 的哲学追求，而应该回到最终用户身上，看看企业和消费者究竟能够承载多大的实际需求。”

　　现在确实有不少投资是被 AGI 的理念性目标所推动，但归根结底，还是要看市场到底能消化多少。

　　蔡崇信给出了一个自己的“阿里味”定义，非常生活化：你是否愿意在工作之外，甚至在工作过程中，和同事坐下来喝杯啤酒、交流想法。因为你们会在一起度过大量时间。

　　蔡崇信认为，文化并不是被“设计”出来的，而是由人与人之间的关系自然沉淀而成。

　　对于大公司常见的“官僚作风”问题，蔡崇信也没有回避。他表示，问题并不是在于“流程太多”，而是没有人愿意明确地承认：某些业务、某些方向，已经不再构成公司的核心。“你必须敢于直言！”

　　他表示，单独成立一个创新部门，是行不通的，因为很容易被边缘，也无法把真正的人才分配到非核心部门。

　　而真正能持续推动创新的动力，最关键的一点，就是在员工心中建立真正的“主人翁意识”。员工不应该只是为老板工作，而是应该为客户工作。此外，对于管理层而言，敏捷决策也至关重要。

　　Joe，欢迎做客“View from the Top”（巅峰视角）。能邀请你来是我的荣幸。在准备这次采访、试图理解阿里如何发展成一家如此庞大且全球化的企业时，真正让我印象深刻的是，你在整个职业生涯中不断穿梭于不同文化之间横跨东西方、法律与商业，以及体育和科技。所以我想从你第一次重要的跨文化经历谈起。你出生并成长于中国台湾，13 岁时移居美国，就读于新泽西的劳伦斯维尔学校。那是一段怎样的经历？

　　说实话，非常可怕。去美国之前，我甚至连七年级都没读过。我在台湾读的是小学。后来，我母亲对我说：“Joe，我要把你送去国外读书，但你必须先学会英语。”可当时我一句英语都不会。于是，我先去上了一整年的英文补习班，然后直接跳过七年级，以八年级学生的身份进入劳伦斯维尔学校。在那一年的补习班里，我基本上只是死记硬背单词，却根本无法用英语组成完整的句子。

　　你可以想象那种状态：几乎听不懂这门语言，不知道该如何与人交流，就被直接丢进一个完全陌生的文化环境里，那种感觉就像“刚下船”。更具挑战的是，那是一所寄宿学校，而且还是一所全男生寄宿学校，本身就有它独特的文化和压力。在那样的环境里，你唯一能做的事情，就是想办法融入。

　　我当时特别渴望成为“他们中的一员”，希望能够随大流，被同伴接纳。我的长相不一样，穿着不一样，说的语言也不一样，所以能不能被其他男生接受，对我来说非常重要。很快，我选择通过体育运动来融入这个群体。

　　但现实并不顺利。我先是被棒球队刷了下来。你可以想象，一个来自台湾、从小打少棒的孩子，结果连校队都没进。接着，我又尝试了游泳队，也失败了。后来我想：“算了，干脆试试一种完全陌生的运动。”于是我开始打美式橄榄球。再后来，因为春季项目里棒球进不了队，我就改去打长曲棍球。

　　主持人：从早期的体育到后来的律师事务所再到最终转向私募股权投资。在你投资生涯的第四年，你遇到了一个叫马云的人。当时，他正和另外17 位联合创始人一起创办一家公司,那是一家在线交易平台，零收入，只有几千名用户，处在极其早期的阶段。是什么让你相信，那正是一个值得“跳一跳”的时刻？

　　不仅仅是“零收入”的问题。实际上，当时马云连公司都还没有正式注册完成。他拥有的只有一个域名以及一个刚刚上线的网站。

　　我清楚地记得第一次去见他的情景。我爬上二楼的一间公寓，楼梯口外面堆满了鞋子，进门前必须脱鞋。进去之后，我们聊了大概一个小时。我当时的感受是：马云这个人非常有魅力，他身上有一种天然的领导气质。

　　坦率地说，当时我并没有完全理解他的商业计划。因为在那个年代，互联网对所有人来说都是全新的事物。他描绘的是如何通过互联网，把中国所有从事制造和贸易的企业连接起来，让海外的采购商和买家都来到这个平台上交易。这本质上是一个面向全球的 B2B 批发市场。

　　聊到中途，我对他说：“Jack，我需要去一下洗手间。”我走进洗手间，发现洗手台上整齐地摆着十把牙刷。那一刻我意识到，这些人就住在这里，到处都是睡袋——那是创业最早期、最真实的样子。

　　我后来常常对年轻人说，当你考虑换工作，或者决定做一件新事情时，最重要的不是项目本身，而是你要找到你愿意与之共事的人、你愿意追随的人，以及你希望向他们学习的导师。对我来说，马云既是朋友、是商业伙伴，也是我的导师。我从他身上学到了很多东西，也一直相信，自己还能继续向他学习。

　　当然，在那个年代，只要公司名字里带一个“，几乎所有人都会觉得你很快就能发财。但对我而言，真正重要的并不是所谓的互联网风口，而是马云这个人的个性、价值观、领导力，而这些都深深根植于他曾经当老师的经历。

　　显然，你和马云的这段合作后来被证明是一次极为成功的选择。在座的许多斯坦福同学也正在考虑创业、寻找联合创始人。在你看来，寻找联合创始人的“正确公式”是什么？他们最应该看重哪些因素？

　　第一点，我认为联合创始人一定是你能真正相处得来的人。一个很现实的问题是：下班之后，你愿不愿意和这个人一起去喝一杯？我觉得这是最基本的判断标准。

　　第二点，是互补性。对方擅长的领域，往往正是你不擅长的；而你擅长的，可能是对方的短板。只有具备这种互补关系，创始人之间才不会彼此掣肘。

　　阿里一开始有18位创始人，这在今天看来非常少见。但我认为，他们之间的互补性非常强，每个人都带来了不同的能力和视角。当然，创业并不意味着一定要找18个人，但如果只有两三位创始人，可能会成为问题。随着公司规模扩大，文化会被稀释，创始人数量太少不足以覆盖、连接到足够多的员工。18位创始人的好处在于，每个创始人都能直接影响、带动一部分员工，这对早期文化建设非常重要。

　　还有一点，你必须找到那些你愿意7*24 小时待在一起，而且依然相处融洽的人。因为在创业阶段，你几乎不会回家，所谓的“工作与生活平衡”，并不是这个阶段最该考虑的问题。

　　18 位联合创始人确实非常罕见，你是1999 年加入阿里，并开始担任CFO吗？

　　其实一开始我并不是 CFO。我先当了三个月 COO，然后马云把我“开”了。他对我说：“Joe，你根本不懂怎么做运营。”于是我想了想，说：“好吧，那我来当 CFO 吧。”

　　这听起来像是你人生中的又一次反弹，从棒球转向长曲棍球，从 COO 转向 CFO。当时这18位联合创始人大多彼此相识，而你是后来加入的新人；你接受的是美国教育，做过律师和投资人，来自中国台湾，而他们大多是中国大陆背景。你是如何跨越这种文化边界的？

　　我认为最重要的一点是，我更愿意把自己放在“倾听者”的位置上。我是带着谦逊的态度进入这家公司的。当时，我对互联网几乎一无所知，也从未在一家主要由中国大陆员工组成、并在中国本土运营的公司工作过。此前的职业经历，要么在美国，要么在香港。所以，我很清楚自己并不适合一开始就告诉别人该怎么做。

　　我更多是先听先观察，再努力融入，这让我想起当年在劳伦斯维尔的经历。我努力让自己成为团队的一员，成为这个群体、这个社区的一部分。这对我帮助非常大。我始终认为，无论你做什么事情，都应该保持谦逊。因为你一定会遇到比你更聪明的同事和合作伙伴，他们能教会你很多东西。只有带着这样的心态，你才能真正成长。

　　这种以倾听和谦逊为起点的方式，显然对你帮助很大。后来，马云逐渐成为中国科技行业极具传奇色彩的人物，而你几乎全程参与了这段旅程，却大多站在幕后。为什么会这样？

　　因为马云更适合站在台前，他是更优秀的演讲者，也是更有感染力的领导者。这一点非常重要。当然，我也愿意相信自己这些年在沟通能力上有所提升，但他是天生的。他只要站上舞台，把员工聚在一起，说清楚“我们要去哪里、为什么要这么做”，就能让人信服。所以，他确实更适合做这件事。

　　据我了解，你和马云的第一步，是飞到附近的沙丘路，向投资人路演、募集种子轮资金。你对那次经历还有什么印象？

　　并不顺利。几乎可以说是全军覆没。我们大概见了15位投资人，没有一个明确表示愿意投资。其中一个原因在于，在斯坦福商学院，你会被教导要带着 PPT、商业计划书去见投资人。但我们什么都没有，空手而去。投资人会问：“你的商业计划是什么？”马云非常坦率地回答：“我没有商业计划。”

　　但回看当时的宏观趋势其实是非常清晰的。当时正好是互联网技术兴起、以及中国即将加入WTO的时间节点。这意味着中国与全球之间的贸易将迎来爆发式增长。如今中国已经成为制造业强国，但在当年，这些变化只是刚刚开始。把所有制造商和贸易公司的产品搬到线上，让全球买家都能看到，这正是当时的商业构想。

　　更重要的是，马云讲的从来不只是生意本身。他反复强调：“让天下没有难做的生意。”这是我们当时的使命，直到今天这依然是阿里的使命。你现在打开阿里的网站，依然能看到这句话。

　　这实在令人震撼，一个以使命为先、却没有商业计划的创业者。那次路演结束后，你们有没有根据投资人的反馈做出调整？

　　没有。因为那些投资人看起来非常困惑，也没有给出实质性的反馈。我感觉他们当时只是想尽快拒绝我们。但那次经历非常重要。因为我们回来之后做了一个决定：我们要坚持自己真正相信的事情，而不是让投资人告诉我们该怎么做。这是一个非常重要的教训。

　　幸运的是后来我们融到了一些资金。有投资人虽然非常谨慎，但最终还是选择支持我们。我至今仍清楚记得A轮融资时，高盛成为了我们的投资方之一。当时，高盛主要投资大型私募股权项目，同时也在布局新兴科技投资。

　　我刚好认识一位朋友，她是负责那块业务的合伙人。有一天她给我打电话，说：“Joe，我有一个好消息和一个坏消息。”那时我已经被拒绝得筋疲力尽，于是说：“我真的受不了坏消息了，先说好消息吧。”

　　她说：“我们的投资委员会已经批准投资阿里。”我当时非常兴奋。正准备挂电话，她又补了一句：“你要不要听听坏消息？”我问：“是什么？”她说：“我们还决定同时投资另外五家和你们商业模式非常相似的公司，让你们彼此竞争，看看谁能真正跑出来。”

　　但最终是你们先拿到了高盛的投资，随后又获得了软银的支持，阿里真正进入了高速发展阶段。接下来的十年里，你们陆续推出了支付、即时通讯、C2C平台、B2C平台、广告业务以及云基础设施。

　　如今，阿里云已经是全球第四大云服务商，在中国拥有约40%的市场份额，阿里也由此成为一个“超级应用”级别的生态体系。在这些内部成功项目中，淘宝无疑是最重要的之一。你能否带我们回到当年，在面对几乎处于垄断地位的eBay中国时，淘宝刚刚上线的那个时刻？

　　那是在2000年代初期。eBay当时收购了EachNet，一开始就占据了非常高的市场份额，巅峰时期几乎控制了90%的中国消费电商市场。而我们是后来进入的挑战者。

　　说到那段时间，我记得曾和当时的院长（备注：耶鲁大学法学院的院长 Anthony T. Kronman）聊天，她提到了一位叫孙洁的人——携程的CEO，而她的丈夫吴炯是阿里第一任CTO，曾在雅虎工作。当时马云决定要做一个面向消费者的电商平台，也就是淘宝时，他非常兴奋。他已经和软银的孙正义交流过，而孙正义对此给予了高度支持。因为这是一个“大想法”，也是一个需要大量资金投入的“大项目”，而这正是孙正义一贯愿意支持的方向。（笑）

　　马云当时情绪非常高涨地说：“我已经从孙正义那里拿到钱了，我一定要把这件事做成。”随后他去找了CTO吴炯，结果吴炯的反应非常强烈。他说：“绝对不行，除非我死了。”

　　原因在于，吴炯此前曾负责过雅虎购物，那个项目并不成功。这段经历让他对进入消费者电商领域始终持非常谨慎、甚至悲观的态度。

　　但最终马云否决了所有反对意见。从战略角度讲，我当时也无法完全判断这件事是对是错，但我决定从财务和结构层面把风险控制住。因此，从第一天开始，淘宝就被设计为一家合资公司，由阿里和软银各持50%的股份。

　　直到六七年后，雅虎投资阿里，我们才借此机会把淘宝剩余的股份并入集团，实现了100%的全资控股。回过头来看，这可能是我们做过最正确的决定之一。否则，今天的淘宝很可能仍然有一半属于软银，最终会走向何方，谁也无法预料。

　　在最初启动淘宝时，它实际上是一个秘密项目。熟悉阿里的人可能都知道，几乎所有新项目都诞生在马云的那套公寓里，也就是那间门口堆满鞋子、洗手台上放满牙刷的公寓。

　　当时，我们从内部抽调了七个人，把他们集中到那套公寓里。这七个人全部签署了严格的保密协议，不能告诉同事、配偶，甚至不能告诉任何身边的人。有一天，你隔壁工位的同事突然消失了，大家只能私下猜测：“他去哪了？”最初的这七个人，就是淘宝业务的种子团队。他们就在那间公寓里，开始搭建这个全新的交易市场。

　　淘宝刚上线时，平台上最早出售的商品都来自大家自己的衣柜。所有人都回家翻箱倒柜（笑），想的是：“我有什么东西可以卖？能不能先放到淘宝上试试？”于是，我们用一堆“杂物”把这个市场先填了起来，淘宝就是这样起步的。

　　我记得差不多有将近一年的时间，淘宝都是一个秘密项目。网站已经上线了，外界才知道淘宝这个平台的存在，但几乎没人知道它和阿里的关系。

　　从今天回头看，这段经历确实非常了不起。它几乎浓缩了阿里成功的所有关键因素：马云作为愿景型领导者，你们当时的CTO 持有更保守的判断，而你则通过合资Kaiyun结构在财务上控制风险，同时推动项目真正落地执行。

　　如今，阿里已经成为全球最成功、也最重要的公司之一。全球每六个人中，就有一人会经常与阿里生态系统发生互动。但你们所处的位置已经完全不同了。你们已经成为当年的eBay——行业中的既有巨头，同时也要面对不断涌现的新挑战者。在这样的“既有者”位置上，你们是如何持续保持创新能力的？

　　说实话，我们并不总是做对。我们也经历过一些阶段，在那些阶段里，公司确实停止了创新，并且因此付出了代价。对于一家大型公司来说，这几乎是不可避免的。阿里目前大约有12万名员工。在如此庞大的组织中运作，本身就非常困难。每个人都有自己的职责分工。

　　在一家已经成熟的大公司里，要让所有人持续思考新事物、思考未来、推动创新，其实非常难。因为一旦业务成熟，你就必须制定业务计划、设定明确目标、做收入预测，并且必须完成这些指标。这些事务会大量占据管理层和员工的精力，把人从创新思维中拉走。

　　于是有人就提出：“为什么不设立一个专门的‘创新部门’，让他们负责创新？”但这种方式行不通。因为这些部门往往会被边缘化，而你也很难把最优秀的人才分配到那里。

　　所谓“创新者的窘境”本身就意味着，你的核心业务才是最重要的，你会把最多的资源投入其中，因为它能够带来收入、利润和企业价值。

　　那应该如何解决这个问题？其实并不存在完美的答案。但我认为，有一点至关重要，那就是在员工心中建立真正的“主人翁意识”。员工不应该只是为老板工作，而是应该为客户工作。

　　很多人只想着如何取悦自己的上级，但马云经常强调：必须让客户满意。如果你把自己视为企业的“主人”，你自然会关心客户的感受和未来需求。一旦你真正关心客户，你就会开始思考：客户现在习惯用这种方式使用我们的产品，但如果有一天，有人用一种完全不同的方式与平台互动，会发生什么？

　　在我们的业务发展中也是如此，最早是信息展示，然后是搜索，再到今天的短视频和内容推荐。每个阶段交互方式都在变化。你必须提前思考这些变化，因为如果你不持续创新，客户不可能永远留在你这里。

　　所以我认为，主人翁意识、对客户未来需求的敏感，以及始终要领先一步的心态，是非常重要的。

　　正如史蒂夫·乔布斯所说，你需要先发明一些东西，然后再告诉客户：“这正是你们需要的。”这是一种必须具备的思维方式。

　　此外，还有一点同样关键，那就是必须非常快速地做决策。在高速发展的科技行业中，你永远是在信息不完整的情况下做决策的。你几乎不可能等到拥有“完美信息”再行动。所以你必须能够容忍不确定性，在信息不足的情况下依然果断决策、全力投入；如果后来发现方向错了，就要迅速调整。这种敏捷性，本身就是创新的重要组成部分。

　　这种敏捷性和主人翁意识，显然在阿里身上发挥了重要作用。2014 年在美国上市，完成了当时史上规模最大的 IPO，实现了马云最初的愿景——一家面向全球、同时也能够接触全球投资者的公司。为什么这一点如此重要？

　　如果具体说，为什么“接触全球投资者”很重要，我认为投资人本身就是一家上市公司非常重要的利益相关方之一。当然，我一开始也提到过，我们做自己相信的事情，而不是一味听投资人的意见。但当你成长为一家大型公司之后，你会面对非常聪明的投资人。他们会从行业趋势、竞争格局等角度给你反馈，不只是中国市场，而是全球范围内的竞争情况。

　　我们所处的行业本身就是全球化竞争，尤其是在AI和云计算领域，这些都是天然的全球性业务。因此，来自全球投资者的视角，对我们来说非常有价值。

　　2014年决定IPO时，我们最初的计划其实是在香港上市，但最终选择了纽约。这背后有很多复杂的考量。但最简单、也是最核心的原因是：纽约证券交易所具有全球影响力，而且市场流动性非常强。

　　直到今天，大多数全球投资者仍然集中在美国，或者至少具有美国背景。因此，对阿里来说，进入美国资本市场是一个非常自然的选择。

　　IPO之后，你卸任了CFO，转任副董事长。随后，阿里经历了你刚才提到的相对缺乏创新的十年挑战期。2023年，你重新回到董事长的位置。你刚才强调“快速决策”，能否具体谈谈，你回归之后做出了哪些关键决策？

　　首先，我不太会把这些决策归结为个人行为。这是我们新的管理团队共同作出的判断，其中就包括CEO吴泳铭。第一个关键的决定是，我们明确了公司的两个核心方向：第一，电商这个基础且最重要的业务；第二，AI 和云计算。我们决定在这两条主线上加倍投入资源。

　　我们原本就有云业务，但此前更多是以CPU 计算为主。我们判断AI将会驱动未来对GPU云计算的巨大需求。因此，我们选择在这两个领域做到极致，保持高度竞争力。至于其他业务和资产必须做出取舍，明确什么重要、什么不重要。

　　第二个决定，是在这些重点领域中重新配置资源，无论是资金还是人才，都要把最好的资源集中投入。

　　第三个决定，是对剩余业务进行处理：要么出售要么退出，或者通过其他方式管理，确保它们不会分散管理层的注意力。这一点非常重要。管理层的精力是有限的，一天只有24小时，不可能同时关注八个不同的业务。

　　过去我们见投资人时，经常会说：“阿里有六大事业群。”说实话，这是非常不明智的。如果我是投资人，听到这句话的第一反应一定是：你到底想专注哪一个？因此，我们对业务进行了大幅精简，出售了不重要且非战略性的资产。

　　当然，也有一些业务处在“灰色地带”。它们并非核心业务，但具有战略价值。一个典型例子就是外卖业务——饿了么。当时，我们在这个市场中处于明显劣势，市场份额大约只有20%，而竞争对手接近 70%。几乎所有投资人都在问：“你们什么时候退出外卖？是不是应该尽快卖掉？”

　　我当时对他们说：“从表面上看，你们的判断是对的。”外卖本身未必是我们必须要做的业务。但即时配送基础设施，对电商来说至关重要。

　　如果一份外卖可以在30分钟内送达，未来用户自然会期待衣服、箱包、手机，甚至任何商品，也能在同样的时间内送到。如果当时我们卖掉了这项业务，就等于放弃了这套快速配送体系。因此，尽管外卖不是核心业务，但它具有明确的战略意义。

　　对于这些处在灰色地带的业务，我们必须做出判断。当时，很多业务团队都会来找我们，说：“我们是战略性业务，很重要。”而我只能明确告诉他们：“不是。”

　　你必须足够直接地说清楚：“对不起，我知道你们很努力，也做得不错，但你们已经不再是公司的核心业务。我们需要为你们寻找新的合作方式，或者做出其他安排。”

　　这种清晰的战略判断和高度聚焦，显然在过去几年里对你们非常有帮助。你刚才提到要在云计算和AI上加倍投入，所以我想进一步聊聊这个话题。AI已经成为中美两大经济体之间最新的竞争领域。你如何看待这场竞争？

　　我认为，AI应该是公司之间的竞争，而不应该是国家之间的竞争。它本质上是一种技术，就像电力一样。我经常把AI 比作水和空气，获得AI 的能力，应该像获得水和空气一样自然。

　　你能想象一个国家去阻止另一个国家获得水或空气吗？因此，我并不把AI看作是国家之间的竞赛。在AI领域，其实存在大量可以合作的空间，而且这种合作能够造福全世界。比如在医疗领域，AI 已经展现出巨大的价值。我们已经有 AI 工具可以用于胰腺癌的早期检测。这类成果本就应该让所有人受益。

　　因此，我并不认同“国家之间必须展开AI竞赛”的说法。我理解有一种观点认为，如果AI被用于军事领域，那么谁跑得更快、谁更早应用，谁就可能占据优势。但即便如此，这种竞争也应当被限定在军事范畴。AI的整体能力，应该在全球范围内扩散和普及，这才是我认为正确的方向。

　　不过，中国公司和美国公司似乎正在采取两种不同的路径。中国公司拥有相对低成本的能源，强调规模化分发和开源策略，比如阿里；而美国公司则在硬件和半导体领域占据优势。即便我们不把它称为一场“竞赛”，你认为哪种路径更能胜出？

　　我们首先需要定义，什么叫“胜出”。对我来说，所谓胜出，意味着 AI 能够被广泛使用。我不太喜欢“扩散”这个词，本来想用“普及”，但有些人会联想到核武器之类的比喻。无论用哪个词，核心含义只有一个：AI 应该被尽可能多的人使用。在哪个社会里，有更多的人使用 AI、从AI中真正受益，那个社会就是赢家。

　　实际上，阿里正在沿着这样一条路径前进。阿里大模型通义千问（Qwen），最近在全球的下载量已经超过7亿，成为目前世界上领先的开源模型之一。无论是 千问的成功，还是你们将它产品化的过程，在多大程度上得益于此前在淘宝等产品上积累的规模化经验？

　　很大程度上确实如此。如果你观察那些拥有数亿、甚至数十亿用户的大型互联网公司，就会发现我们长期要解决的核心问题，始终围绕着规模展开：包括海量用户并发、系统稳定性，以及大规模并行计算等问题。正是这些长期积累的经验，帮助我们逐步发展出了适合自身业务特点的算法体系，并最终演化成今天的AI能力。

　　你知道，今天我们所熟悉的现代AI，核心是基于Transformer架构的。事实上，我们早在2019年就开始在这一方向上进行研发。需要强调的是，那是在OpenAI正式推出ChatGPT 的三年前。

　　但当时我们并没有投入足够多的资源。原因在于，内部仍然存在争论：究竟Transformer是否是正确的技术路线，还是应该选择其他方向。

　　直到2022年ChatGPT 横空出世，几乎所有人都在同一时间意识到：“我们必须加倍投入，必须在这条路线上持续重仓。”而在那之前，我们其实已经在Transformer和大规模计算方面，积累了至少三年的研发经验。

　　与此同时，我们在云基础设施上的投入甚至可以追溯到17年前。当时我们意识到，电商业务的用户规模和数据量已经大到，必须开发自有的软件系统，来管理和调度计算集群。

　　从一个外行的角度来看，这套系统可以让五万台甚至十万台计算机，像一个大脑一样协同工作，即便它们分布在不同的数据中心。这项自研技术最终构成了今天阿里云计算业务的底层基础。

　　因此，我们进入云计算领域，并不是因为它在当时“很热门”，而是出于业务发展的现实需要。17年前，几乎没有人真正理解什么是云计算，更没有多少人认为它会成为一门独立的生意。可以说，在这一轮AI浪潮到来之前，我们已经为此打下了非常扎实的技术和工程基础。

　　从这个角度来看，未来这场竞争会如何演变，确实非常值得关注。说到“竞争”，我想把话题拉回到一个贯穿你一生的兴趣——体育。2019年，你收购了NBA 布鲁克林篮网队以及 WNBA纽约自由人队的控股权。最近，这两支球队的估值几乎翻了一倍。你当初是如何判断的，这不仅仅是出于个人兴趣，而是一笔理性的投资？

　　说实话，当时我并不知道它们的估值会增长得这么快。我只是认为，这是一个相对安全的投资，至少不太可能出现大幅贬值。几年前，我曾打过一个比方：如果你住在纽约，买了一套位于优质地段的顶层公寓，比如公园大道上的房子，你大概率不会亏钱。原因很简单，这是稀缺资产，而稀缺资产往往有人愿意为之付出溢价。

　　当时我对职业体育球队的判断也是类似的：下行风险是可控的。但我确实没有预料到过去几年，职业体育球队的估值会上涨得如此之快。

　　在美国，目前有两个联盟，NFL和NBA正在持续创造巨大的价值。其核心来源之一就是媒体版权，也就是赛事转播权。无论是传统电视台还是新兴的流媒体平台，都愿意为转播比赛支付高额费用，而这正是支撑球队估值不断上升的关键因素。

　　是的。你把投资者的思维方式和风险评估框架，运用到了对这两支顶级体育球队的投资中。如今，你不仅仅是因为热爱体育参与其中，而是将这种热爱转化为一种长期的投资策略。斯坦福商学院里关于“激情”的建议，其实一直存在分歧：有人认为不应该把激情变成职业，也有人强调一定要做自己热爱的事情。你如何看待这个问题？

　　我很难想象，如果一个人每天早上醒来去上班，却发自内心地讨厌自己的工作，还能取得真正意义上的成功。但换个角度来看，人其实可以对很多事情产生兴趣。至少，你需要对自己正在做的事情感到投入，并且希望把它做得更好。你可以把这种状态称为激情，也可以称之为兴趣、投入或者其他任何词汇。这里面，其实是存在层次差别的。

　　举个例子，如果在座的某位同学说：“我对做饭充满激情”，然后决定出去开一家餐厅，这当然是一件很好的事情。但这大概也不是你当初选择来斯坦福商学院学习的初衷。

　　因此，我给出的建议是：先找对人。找到那些你愿意长期共事、愿意花大量时间在一起的人。然后再去看这家公司的使命，以及你们正在做的事情，是否是你本身就感兴趣、愿意投入的领域。

　　至于这是否一定要被称为“激情”，其实并不重要。你真正应该充满热情的是你的同事、你的合作伙伴，以及你们一起努力去完成的事情，这才是我所理解的“激情”。

　　你好，Joe，我是斯坦福商学院MBA二年级学生。在来斯坦福商学院之前，我曾在摩根大通香港工作了三年，负责阿里巴巴集团的覆盖投行业务。在那段时间里，我接触过阿里集团内部的多个业务单元和生态伙伴，比如阿里云、盒马、阿里影业、阿里健康等。给我留下最深刻印象的是，阿里在复杂业务架构设计以及资本配置方面展现出的能力。回过头来看，你认为有哪些决策可能被市场误解，但实际上对阿里今天的增长至关重要？

　　我觉得，目前市场最担心的一个问题是公司在AI各个层面究竟投入了多少资本。对我们来说，AI是一个“全栈式”的概念，它涵盖了多个层面：包括我们在大模型研发上投入了多少资金，在云基础设施上的资本开支有多大。

　　如果你要验证自己的AI技术是否足够好，就必须拥有面向消费者的应用。因此，我们现在有了“通义千问”这样的消费级应用。而当你推出这样一款应用之后，又会面临新的问题：为了推广它，在市场营销上还需要投入多少资源？

　　也就是说，在整个技术栈的每一层，你都必须进行资本配置。我认为，所有认真布局AI的公司，基本都在做同样的事情。投资者真正试图判断的或许并不是“投没投入”，而是你是否在技术栈的不同环节做出了合理、平衡的资源分配。

　　坦率地说，我并没有一个标准答案。但在我看来，我刚才提到的这三件事：面向消费者的AI应用、支撑这些应用的LLM，以及为一切提供基础的基础设施都同样重要，缺一不可。

　　你必须提前判断需求是否真实存在。基础设施投资本身就要求高度前瞻性，比如锁定数据中心容量、确保能源供应、采购硬件设备，这些都有非常长的建设周期。至于未来是否真的会产生足够的需求，你的判断依据不应该是某种关于AGI 的哲学追求，而应该回到最终用户身上，看看企业和消费者究竟能够承载多大的实际需求。现在确实有不少投资是被AGI 的理念性目标所推动，但归根结底，还是要看市场到底能消化多少。

　　我是斯坦福商学院MBA一年级学生。我之前在香港的瑞士信贷从事覆盖投行业务。我想问一个关于阿里文化的问题。很多人形容阿里巴巴的文化有很强的“阿里味”，也就是一种高度独特的语言体系、行为方式和内部预期。这种文化在过去确实推动了业绩增长，但同时也可能带来压力，甚至滋生官僚化的问题。随着阿里不断成熟，你如何在保持强文化的同时，确保组织依然具备开放性、包容性和创新能力？

　　就像我刚才提到的，你必须真正喜欢与你共事的人。如果让我来定义“阿里味”的核心，我会这样理解：你是否愿意在工作之外，甚至在工作过程中，和同事一起喝杯啤酒、交流想法、相处融洽？因为你们会在一起花费大量时间。这一点非常重要。

　　至于如何避免官僚主义，关键在于清楚地区分什么是重要的、什么是不重要的，并且要有勇气直接告诉别人：他们所在的业务单元并不关键。

　　你必须敢于直言。很多公司容易犯的错误是，他们试图不伤害任何人。你刚才提到了“包容性”，但很抱歉，我们是在经营一家企业。如果某些人或某些业务无法为公司的战略方向做出贡献，就不可能把所有人都纳入同一个体系之中。你必须让他们清楚这一点。

　　我是斯坦福商学院MBA二年级学生。我并没有负责过阿里的覆盖投行业务。不过我曾在中国担任产品经理，与阿里云以及更广泛的阿里生态体系有过合作。你刚才提到的阿里生态体系以及全栈AI战略，让我非常着迷。从你的角度来看，在AI转型过程中，最具挑战性、最困难、但又对公司至关重要的一步是什么？

　　我认为，最大的挑战在于，AI技术栈中的每一层，投入成本都非常高。因此，人们总会反复追问：“投资回报率在哪里？”正如我之前所说，你必须在战略层面拥有一种坚定的信念，确信这件事本身极其重要，而不能只盯着短期的财务数字。

　　另外，我们并不是从一开始就带着一张精心设计的宏大蓝图，清楚地规划出AI技术栈有哪些层次、每一层该如何推进。事实上，这些层次是在不同时间节点逐步显现出来的。如果某一层在其自身层面没有取得独立的成功，它就不会得到足够的关注和资源。

　　从这个意义上说，这更像是一个自下而上的过程。事后回看，你可能会觉得整个过程有些杂乱无章，因为在起点并不存在一个完整的总体设计。

　　如果当初我们在大模型研发上的尝试没有取得成功，就不会继续向其中投入更多资源。而事实证明，拥有一个足够强大的语言模Kaiyun型、一个基础模型，在企业层面的AI竞争中至关重要。我强调的是企业之间的竞争，而不是国家之间的竞争。

　　所以，这些都是非常困难的地方。某种程度上，其中也包含了一些运气成分。但最终，我还是会回到“人”这个因素上：你必须找到合适的人，来推动和执行这些关键项目。

　　最后一个问题。对于今天在座、希望打造一家全球化公司的同学们，你最重要的一条建议是什么？

　　我认为，你不应该从第一天起就想着“我要打造一家全球化公司”，因为你首先必须在本地赢下来。如果一开始就制定一个宏大的全球计划，你会发现世界非常大。要成为一家真正的全球性公司，需要大量基础设施，而这些基础设施都是由一个个小模块逐步搭建起来的。

　　因此，你应该先赢下一些小规模的胜利，在起步的地方取得成功。先在本土市场站稳脚跟，再考虑出海和全球化。正是这些本地战役的胜利，锻炼了你的团队、培养了你的人才，最终让你具备成为全球玩家的能力。总之，你必须从某个地方开始。