尼尔森IQ数据显示，2025年乳制品全渠道消费整体下滑8.6%。原奶供给过剩、消费复苏缓慢、价格战此起彼伏——整个行业在缩量中承压前行。增长不再来自更多人喝更多奶，而是来自谁能在存量中把用户关系经营得更深。

　　在这样的背景下，伊利2025年营收1159.31亿元，净利润率首次突破10%。营收结构上，液态奶704.22亿元仍是基本盘，奶粉及奶制品327.69亿元增长10.42%成为第二大引擎，冷饮98.22亿元增长12.63%是意外亮点。数据向好，但如果拆开看——液体乳业务仍在微幅下滑，增长主要靠奶粉和冷饮拉动。

　　伊利把第二件事做到了极致。百万终端门店、数百家经销商、48小时冷链直达——在中国，你几乎在任何一家夫妻老婆店、加油站、社区超市都能买到一盒伊利牛奶。这种铺货能力，是伊利过去二十年统治中国乳业的根基。

　　可翻到财报另一页，经销收入占比仍在96%以上，也就是说，伊利和终端用户之间，还是隔了无数层经销商、分销商、门店主。

　　全域粉销认为深度分销时代的范式核心是经营渠道、经营商品，终极目标是买得到；而全域粉销时代的范式核心是经营用户关系，终极目标是用户关系资产化（URA）。伊利在一个范式里是王者，但面临的是另一个范式的课题。

　　当用户主权时代降临，买得起、买得到不再是消费者选你的理由，一个靠渠道力称王的巨擘，如何把铺货的手变成握用户的手？

　　全域粉销的营销四力模型（4FM）将企业的营销竞争力拆解为四个维度：产品力、渠道力、场景力、传播力。四力各自独立又相互协同，四力健康度决定企业用户关系资产化的效率。

　　中国乳业的竞争史，本质上就是一场渠道竞赛。2000年代初期，常温奶技术让牛奶摆脱了冷链限制，一箱奶可以从呼伦贝尔运到海南岛，保质期六个月。渠道就成了决定性战场。当时伊利和蒙牛都在做一件事：把牛奶铺到中国每一个角落。

　　这场渠道战争打得有多凶？当年行业内有个说法：得终端者得天下。伊利和蒙牛争的不是央视广告位，而是县城乡镇里那家小卖部的冰柜。伊利给终端配冰柜，蒙牛也配；伊利给经销商返利，蒙牛返更多。在最激烈的时候，两个品牌的业务员会在同一家店门口抢陈列面——谁的货摆在黄金位置，谁就多卖一点。

　　伊利自2006年起启动织网计划，持续投入资源推进渠道精细化和扁平化管理。到2023年，其销售网络已覆盖全国31个省、自治区和直辖市，终端网点超过100万个，经销商数量保持在1.95万家左右。这套体系为伊利撑起了年营收超千亿的规模：2023年总营收1261.79亿元、归母净利润104.29亿元，液奶业务855.40亿元、业务规模与市场份额持续稳居行业第一。在4FM的渠道力维度上，伊利当之无愧。

　　但问题在于，四力严重失衡。深度分销有一个隐藏的代价：它经营的是渠道，不是用户。经销商从伊利拿货，卖给门店，门店卖给消费者，交易完成。伊利知道这月向经销商压了多少货、库存周转率是多少、终端陈列合不合格，但不知道谁喝了这盒奶、为什么喝、下次还喝不喝。品牌和用户之间隔着一整条供应链，从经销商到分销商到门店主，层层稀释了品牌感知力。

　　在产品为王的时代这不成问题——你铺得好，我就买得到，交易成立。但到了用户主权时代，这是一道天堑。消费者不再满足于买得到，他要的是一种被理解、被连接的感觉。而深度分销模式下，品牌天然缺了连接用户这一环。

　　对应的四力状态是什么？渠道力在中国快消行业位居前列，产品力也有长期积累——安慕希市占率持续稳居常温酸奶第一，金典有机纯牛奶零售额保持双位数增长，金领冠婴配粉零售额市占率达18.3%。但场景力停留在产品层面：每个子品牌都有自己的品牌定位，但这些场景更多是品牌单向定义的标准叙事，缺乏基于用户真实购买行为和个体消费场景的差异化运营。传播力也停留在单向广覆盖：2025年销售费用同比下降1.99%，投放效率在提升，但传播逻辑仍然以触达面为核心指标，而非基于用户关系的精准互动。

　　在全域粉销的理论框架中，四力不是静态的，而是动态协同的——渠道力强但场景力弱，意味着铺得到但触不到；渠道力强但传播力弱，意味着买得到但联系不上。四力失衡的现实，决定了伊利要用用户关系这条新主线，把四力重新拉回同一个坐标系。全域粉销的十六字方针和一体两翼框架，回答的正是这个问题：用户关系应该怎么经营、分层怎么做、权益怎么设计、圈层怎么深耕——以及品牌心智契约如何建立、用户价值共创如何落地。

　　全域粉销的用户关系经营十六字方针——用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，是衡量企业用户关系资产化落地程度的操作性框架。加上一体两翼（品牌心智契约+用户价值共创）作为完整性检验，拿它们对照伊利的动作，能看到什么？

　　这一年，伊利成立了独立于IT部门的数字化中心，不扮演传统IT技术支撑角色，组织结构更像一家互联网公司，既输出能力，也引领业务，能够调动各事业部资源。在传统快消巨头里，做到这一步的企业屈指可数。

　　在此基础上，它采取1+N策略建起了私域矩阵：以全品私域阵地活力伊利小程序为样板间，沉淀运营模式后往旗下品牌复制，陆续孵化出金典、安慕希、优酸乳等20个子品牌的独立私域阵地。巧乐兹是跑得最早的子品牌之一——通过一物一码运营，三周内私域会员增长50万，累计私域会员突破1000万，小程序月活位列伊利集团第一。2023年腾讯智慧零售倍增期间，小程序GMV同比增长300%以上，企业微信规模也快速上扬。

　　这套1+N本质上就是在做用户分层：不同子品牌面向不同消费人群，比如金典的高端白奶用户、安慕希的年轻尝鲜用户、金领冠的宝妈用户、植选的健康生活方式用户——每一层人群的运营逻辑不同，触达内容不同，权益设计也不同。

　　伊利的F+会员体系是权益分等的载体。扫码领红包只是基础层，往上还有积分兑换、专属活动、新品优先体验权。但在对外的访谈中，伊利团队自己也承认，私域1.0阶段对数据的运用还停留在表面——做个问卷，消费者满意就结束了，看重短期收益。到了私域2.0阶段，才做到数据回流、分析、验证，再赋能决策，形成闭环。整体来看，伊利目前的权益分等仍以福利兑换为主，离山姆会员店那种关系契约级别还有差距。

　　全域粉销所说的心智洞察，核心不是你知道用户买了什么，而是你知道用户为什么买。它要求品牌把购买数据还原到具体的消费场景和情感需求里——用户买同一款安慕希，是在超市随手拿的、还是经人推荐后专门买的、还是因为看到直播间在促销才下单？触发购买的理由不同，运营策略就该完全不同。

　　一物一码是伊利最基础的心智洞察工具。每一盒伊利牛奶的包装上都有二维码，消费者扫码可溯源、可领红包。谁扫了码、什么时间扫的、从哪个渠道来的，这些数据一目了然，伊利也会结合扫码数据与行为数据、订单数据、互动数据做交叉分析，还借助外呼、一对一深访、线下访谈等工具，把数据结论通过真人互动来验证。

　　这套数据提出假设→真人验证→策略修正的闭环方向是对的。但坦率地说，目前这些能力更多服务于精准促销（什么券能促成谁下单），而非场景共情（这个人在什么情境下需要我）。从知道用户扫码领了金典的券到理解用户买金典是因为下周去看望父母、需要一箱体面的伴手礼，中间还隔着一段距离。

　　这不Kaiyun官网是伊利独有的问题。整个快消行业在心智洞察上都还处于初级阶段——扫码数据能告诉你用户复购了多少次，但很难告诉你他复购是因为习惯、因为方便、还是因为真的认同这个品牌。而这恰恰是用户关系资产化（URA）能否从可量化走向可增值的关键一跃。

　　伊利在圈层运营上走了一条渐进的路径。伊利自建端到端大数据消费者智能洞察平台，布局大健康数字化生态网络，通过自主开发的大数据系统，深度洞察消费者，聆听消费者需求，加深情感连接。品牌忠诚度提高后，消费者会在各种方便渠道复购。伊利还注意到视频号的潜力——其直播带货GMV已位列行业头部。2023年，伊利在抖音、快手加视频号上做奶酪运营，成为奶酪大盘下跌环境中唯一逆势上涨的品牌。同时，伊利联合腾讯启动了明星主播赛训计划，从内部选拔主播，实现成本优化，并通过员工主播对产品的深入了解来优化数字人直播话术。这些探索说明伊利开始在圈层深耕上投注资源——围绕不同人群设计差异化的互动方式，而不是把同一套内容发给所有人。

　　十六字方针在伊利有局部落地，但落地深度参差不齐。用户分层和圈层深耕走得比较快，权益分等和心智洞察还在路上。

　　用一体两翼再看一遍，会发现另一个缺口。品牌心智契约是两翼之一，它解决的是用户为何只选你的信任绑定问题。伊利的品牌资产深厚——金典、安慕希、金领冠在各自品类中都有极高的品牌知名度和信任度，但这是品牌认知，不是品牌心智契约。品牌心智契约需要用户对品牌产生非你不可的隐性承诺，这要在长期、持续的用户关系经营中慢慢长出来。伊利目前的品牌运营仍然以广告触达+促销转化为主，离品牌心智契约还有明显的差距。

　　十六字方针有局部落地，但落地深度参差不齐——这背后的根本原因，不是数字化团队不够努力，而是深度分销的遗产太重了。伊利体内同时运行着两套逻辑：一边是根深蒂固的分销体系——近两万家经销商、超百万终端门店，这套机器的齿轮咬合了十几年，效率极高、惯性极大；另一边是新生的数字用户运营体系——几亿私域增量放到千亿营收里不值一提，话语权天然不够。两套逻辑之间，存在结构性的矛盾。

　　伊利的核心商业模式是经销商体系。2025年年底，国内经销商总数仍达17,063家。任何直连用户的动作都会触动经销商的神经。你把用户引流到小程序下单，门店的销量怎么办？你做了会员体系给优惠，门店的定价权会不会被架空？伊利给出的解法是赋能型私域——F2C2b（品牌让利用户→引流到门店核销）和F2b2C（品牌赋能导购→服务消费者），把经销商从被绕过的对象变成被赋能的伙伴。

　　但赋能比绕开复杂得多，你需要给经销商培训、给导购建企微、给门店装数据系统、给大卖场打通会员数据——每一项都是高投入、长周期。而经销商的配合，不是因为理念认同，是因为你做活动带来的增量能覆盖他的成本。一旦活动停了，赋能就变成了负能。伊利2025年年报中一组数据印证了这种张力：全年经销商数量净减少210家。

　　全域粉销的用户关系资产化（URA）要求关系可增值——越经营越值钱。但一瓶牛奶3到5块钱，液奶品类年消费额天花板就在那里。2025年伊利液奶收入704.22亿元，对应的是数以亿计的消费者和极低的客单价。

　　把用户关系拉长看，用户的终身价值（LTV）算下来可能不小——一个月喝30盒奶，一年360盒，一年喝到头也就消费几百到一千元。活动拉新、内容触达、社群维护等做私域的成本综合算下来比一年的利润还高，关系投入的ROI被客单价天然摊薄。这就是高频低客单价品类的天然诅咒：交易频次极高，但每一次交易的利润极薄。

　　一个高端茶叶品牌通过社群运营把一个用户年消费做到几千上万元，路径是通的。而伊利呢？在社群里做内容、发优惠、推新品，投入同样的精力，从单个用户获得的直接回报远不及高客单价品类。高频≠高黏性。如果用户只是到了超市随手拿一盒，无论他买多少次，关系深度都是零。客单价低带来的关系投入经济账算不过来，是快消品做URA最根本的结构性矛盾。

　　全域粉销的范式内核是一体两翼：一体是用户关系资产化，两翼是品牌心智契约和用户价值共创。在伊利，一体（数字化中心）是独立部门，两翼分属各个事业部。

　　问题在于，私域几亿的增量，放到千亿集团的财务报表里只是个零头。集团高层有多少耐心持续投一个占比百分之零点几的业务？更现实的是，事业部的KPI是营收增长，不是用户关系深度。品类间的差异也是个棘手的问题，伊利的常温液奶走经销商体系、铺货到百万终端，这是深度分销的主战场。但低温鲜奶和奶粉的渠道形态完全不同：低温奶走商超冷链，奶粉走母婴店和专业渠道。不同的经销商、不同的终端、不同的运营逻辑，数据共享意味着利益重新分配——技术的壁垒能打通，利益的壁垒最难推倒。

　　数据孤岛之外，还有预算之争。伊利数字化团队也说过，私域是有发展阶段的，不能一蹴而就，一上来就想要销量。伊利的私域从1.0（互动场+数据容器）走到2.0（消费者共创+全域赋能），定位一直在进化。但定位可以进化，结构性问题不会自动消失。2025年伊利液态奶还在微幅下滑，集团有限的增量预算，大概率投给能迅速见效的渠道铺货和促销活动，而不是回报周期长的用户关系经营。这无关理念，纯属商业理性——在收缩期，企业本能地选择确定性。

　　2023年和山姆会员商店联名开发无糖奶咖，从调研到上市，全程在私域和公域间跑通：私域做卖点调研（4天4000份问卷）→公域发起互动→私域包装测试→线元试喝→公域打卡引流。这个产品上市3天卖到山姆渠道奶咖品类TOP1，研发周期缩短20%以上。

　　全域粉销认为，传统4P（产品、价格、渠道、促销）把用户当作商品的终点，而全域粉销要求用户成为价值的起点。这次共创就是起点思维——用户不是被调研的对象，而是产品定义的参与者。4天4000份问卷，不是品牌想好卖点、让用户选，而是用户告诉我们该做什么。

　　奶粉从出厂到消费者手中，行业一般是1到3个月。伊利倒逼供应链改造，生生压缩到28天。在产业链的各个环节积极探索和运用数智技术，全力推动从制造向“智造”的转变。用最前沿的AI、物联网、云计算等技术全方位驱动的“数智伊利”已经成型。牧场牛奶2小时内冷链直达工厂，百秒瞬时工艺一次性成粉，质检6天完成。一套供应链智能计划系统把8家工厂、近700个SKU的排产自动算出最优方案。产线可以柔性切换，物流端打通全国仓配网络。

　　这个事的价值不在新鲜本身。4FM中的场景力，不是指在哪里卖，而是指在什么需求场景下被感知。一罐标着28天的奶粉，天然就是一个场景触发器——它告诉消费者，我知道你在意什么，我为你做了改变。产品本身成了关系的载体，每一次收到都是一次关系确认，这是产品力向场景力的升级。

　　F2C2b：品牌让利用户→引流到门店核销，把私域流量反哺给线C：品牌赋能导购→通过企微管理用户关系，导购从理货员变成用户关系运营官。这不是绕开渠道做私域，而是把渠道力从压货工具升级为关系工具。

　　全域粉销对深度分销的态度不是否定，而是升级。在4FM框架下，深度分销时代的渠道力是铺货能力；全域粉销时代的渠道力是用户连接密度×渠道响应速度。伊利正在做的，就是给原有的渠道力装上一个用户关系的放大器。

　　三度空间的初步打通。全域粉销要求企业打通线上、线下、社群三度空间，让用户在三个空间之间自由穿梭，身份不变、权益不断、体验一致。伊利在这件事上有了雏形：消费者在线下扫码（线下触点）→进入微信社群（社群空间）→在小程序做互动和兑换（线上平台）→领券到门店核销（反哺线下）。这不完美，但三度空间的闭环逻辑已经跑通。

　　但问题在于，三度空间中的社群环节目前是伊利的短板。植选的社群里产出了健康内容的互动，但更多子品牌的社群依然停留在发券-领券-购买的浅层循环，没有形成真正的社群凝聚力和用户自组织。

　　伊利花了五年建私域、做共创、搭中台、赋渠道。1亿会员是实打实的用户资产，4亿私域增量是实打实的生意成果，28天新鲜购是实打实的供应链重构。2025年，伊利又引入AI降本——数字内容制作成本降低40%，消费者数字化平台实现了全周期、全流程、全渠道、全链条、全域运营的五全能力。

　　这1亿会员中，有多少和品牌建立了真正的情感连接？多少是扫码领红包的被动触达，多少是把伊利当作和自己有关系的品牌？

　　这其实是整个快消行业的灵魂拷问。高频低客单价品类的天然属性决定了：你和用户的关系，很容易停留在交易层面，很难上升到关系层面。宝洁做了上百年的品牌，用户在超市货架上闭眼拿，但不代表用户对品牌有情感。康师傅做了三十年的方便面，每个人在火车上都吃过，但没几个人觉得自己是康粉。

　　全域粉销的核心理念是用户关系资产化（URA），它要求用户关系具备四个特征：可量化、可运营、可增值、可持续。用这个框架来审视伊利的进展——

　　可量化，伊利做到了。1亿会员、4500万微信生态用户、扫码数据、互动数据、购买数据——它是国内乳企中用户数据积累最完整的企业之一。

　　可运营，也做到了。1+N私域矩阵、F2C2b/F2b2C渠道赋能体系、圈层社群——运营团队有流程、有工具、有触达路径。

　　可增值，部分做到了。用户共创已经有成效——那款山姆联名奶咖就是明证。但增值要求的是用户关系越经营越值钱：复购率是否因私域运营而提升？用户的推荐半径是否扩大？跨品类消费率是否提高？这些指标，伊利还没有公开的数据来支撑。

　　可持续，还差得很远。数字化中心是独立部门，但它在集团KPI里的权重微乎其微。没有集团一把手的持续推动，没有事业部KPI中用户关系深度的考核权重，所谓的用户关系资产化随时可能被下一个季度的营收压力冲散。

　　伊利的数字化转型走了一半，而且是走得不错的一半。但再往前走，需要的不再是技术投入和单点创新，而是把用户关系从数字化中心的KPI变成全集团的战略共识。这需要集团一把手亲自推，需要每个事业部的KPI里给用户关系深度留下权重，需要在液态奶微幅下滑的周期里，仍有足够耐心持续投资于一件长期才见效的事。

　　深度分销没有死。它退居为渠道策略，不再是战略。这本身就是一场巨大的胜利——一个靠铺货统治了二十年的企业，敢于承认铺货不够用了。

　　但范式跃迁的最后一公里，从来不靠勇气，靠的是系统性的制度重构和组织决心：把用户关系写入集团战略、把URA指标纳入事业部考核、把组织架构从按品类分割调整为以用户为中心的协同体系。能做到这些，伊利就是全球快消行业用户关系经营的标杆；做不到，今天的1亿会员和三年前的1亿会员相比，唯一的区别就是——多花了几个亿的数字化投入。

　　这是每一个被深度分销成就过、又被深度分销困住的中国快消企业，都要回答的问题。

　　米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于2021年率先提出全域粉销，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从经营渠道、贩卖商品向经营用户、沉淀资产跃迁，构建基于立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过网络协同和数据智能双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。